带团队的10条心得。

史玉柱:我24年来带队伍的10条心得。

前言: 建立团队是一个庞大的系统工程,是办企业第一重要的因素。一个企业最核心实际还是靠人,巨人重新起来,实际上还是靠我们这批人。人确实是十分关键。

史玉柱 (巨人网络集团董事长):
1995年,史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。1997年在江苏等地推出保健品“脑白金”,大获成功并迅速推广至全国。
2012年,在《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中排名第二十二位。
(来源:MBA智库)

1) 创业初期,股权不能分散
企业,创业初期,股权一定不能分散。到一定规模之后,可以股权分散,尤其上市之后,股权更应该要分散。

但是,中国的民族特性决定了,早期的时候,在创业初期的时候,不能搞像五个哥们儿,每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。

内部会斗争,只要情况一好转,如果公司小的时候、没赚钱的时候,大家都很好,如果一赚钱了,内部就很容易分裂。

2) 团队对领导人也有考验
一个团队好不好,首先核心人物做得正不正?你做得不正,这个团队肯定会散掉。

首先他们会观察你,第一你是不是一个斤斤计较的一个人,你大不大度,如果是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,肯定就会离你而去。

第二点你对人真不真诚,你对你的团队真不真诚。如果你内心不真诚,会在你的言行上表现出来。

3) 弄明白团队为什么要跟你
要琢磨团队成员,他为什么要跟着我干?

感情有时候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的:

第一点收入,他个人是否改善。这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的。

第二个追求是个人自我价值的实现,这个跟之前我说的事业心相关,他总是想个人的价值实现得到领导、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境,这样一个条件,你要给他搭舞台。

4) 不用空降部队
外面哪个人是个MBA毕业的,是个海归,这个人有多大本事,然后聘来做总经理。凡是用这种方式引入的,中国的企业成功概率非常小。

为什么会失败呢,固然他有可能很有本事,但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面,他是个人才,他跑到商店里面,要当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了,他这个人才是相对的。

每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下,是个人才。换了个环境,你就不一定是人才。

另外还有一个原因,现在外面知名度高的说是人才的,实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人,往往是不爱说话。实际上,真正的人才很少说这句话“我很能干”。

5) 选人标准:又红又专
红,指人品好;专,指他的业务好。其实这个是两方面的,其实任何一个团队,你在周围找人,都是能找到合适的人的,又红又专的人都是能找到的。

红,稍微有一点经验的人,其实他的人品早期还是能看出来的;专,其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后就培养他。

一般关键岗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人,跟随我差不多都在15年以上。这种人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了。

6) 对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。

真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的,这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点,另外一点,公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,作出的贡献更高。

过去管全国市场,月销售额在三四千万的时候,总部有300多人从事管理。

现在一年有10多亿的销售额,我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个,但是管得也非常好,但每个人他都有权力。

Sponsored link

7) 要允许犯错误
用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候,我就要忍受这个20分的差距。

比如我前面说的保健酒,我看不行。这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献,比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行,但是决策权在他们。最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么做了。

8) 多引进战术人才,少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的。然后他负责到处打听消息,开拓知识面;如去读书,今天跑这个经济学家去听,明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员,进行培养。

往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做。

9) 只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的,它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢,这个传统就经常说,我没有功劳还有苦劳呢。

所以你要把这句话明确地提出来,我们企业只认功劳不认苦劳,把它灌输下去,大家一旦认可之后,这样企业的效率自然就会高。

10) 做不到不要说,说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习,喜欢拍胸脯,喜欢说大话,尤其是团队对领导说大话,也有领导对团队说大话。在这样的气氛下,这个企业的团队与领导之间就没有信任,不信任,时间长了必然会是这样。

一旦你把这个文化提到一个很高的高度来,作为口号来提,每次团队跟领导拍胸脯的时候,报下个月我要完成多少销售任务的时候,他会慎重。

所以这样,一个公司下对上,上对下,一旦这个氛围建立好之后,整个公司的氛围是很健康的。

comments

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.